终极整合者宋志平-【新闻】

终极整合者宋志平

中国建材在八年前才开始大规模收购水泥企业，那时候，中国排名前十家的水泥企业所占市场份额加起来甚至不到20%。宋志平的想法是，到2015年行业集中度能够达到50%，但这仍然低于西方80%的行业集中度。

回首往事，宋志平感慨说有两件事让他非常吃惊，一是在北新建材做了十年的厂长，每天打交道的员工里面，有博士也有不识字的工人，几千名员工当中也有不讲理的愣头青。但是，那十年中他从来没有跟大家拍过桌子瞪过眼，也没有和任何一个人红过脸。“2002年我离开北新建材到中国建材上任的路上，突然想到这个事情。”宋志平说：“就这样相处了十年。”另一件让他吃惊的是，中国建材收购了上千家企业，至今没有一家反水和后悔的。

中国人向来爱面子，他们对“收购”和“兼并”这样的字眼从骨子里反感。宋志平深知这一点，水泥收购战不论打到哪儿，挂着他嘴边的都是“联合重组”。但是，最终打动那些民营企业家、愿意把自己的企业卖给中国建材的，并不是这些面子上的事儿。

2006年宋志平的收购战在徐州率先打响。从一开始，他就抱着“三分天下”的看法而不是占领全国市场。中国建材不去京津、安徽、湖北和西北等地区，因为那里有强大的竞争对手。宋志平选择落子的区域，不仅群龙无首，而且“仗打得异常激烈”。同时，那个区域对水泥的需求量很大。

围绕着一个个地级市，宋志平提出“核心利润区”的概念。“我们只要在一个区域内成老大就行了。”比如，四川雅安一共有5家水泥厂，全部是中国建材的。中国的水泥市场具有明显的区域性，其中一个原因是水泥的运输半径只有200公里左右。中国建材目前有45个核心利润区，它们贡献了大部分的利润。

收购的时机直接决定了收购成本。宋志平的经验是“要选择一个企业普遍觉得困难的时刻”。有多困难呢？两种情况：一是“仗打到极致”，应该有人来收场了；二是“都不看好，万念俱灰”，这时候，宋志平出手了。他的打法是“开一个会，出一个价格，哗啦啦一收收一个片区，上百家企业恨不得一个晚上全收完”。

这种看似疯狂的收购，其实恰恰适应了水泥行业的普遍规律。水泥是资金密集型产业，一条生产线从建成到满负荷运转至少需要两年的时间。因此，从20世纪70年代开始，全球水泥工业掀起了并购的浪潮。今天，9家国际水泥巨头把持着全球大部分的市场份额，比如法国的拉法基（Lafarge）、控股中国华新水泥的瑞士水泥制造商霍尔希姆集团（Holcim）和德国最大的水泥制造商海德堡水泥集团（Heidelberg Cement）等等。让这些跨国公司觉得庆幸的是，中国建材和海螺水泥这两大水泥巨头都还没有走出国门的打算。

中国建材在八年前才开始大规模收购水泥企业，那时候，中国排名前十家的水泥企业所占市场份额加起来甚至不到20%。宋志平的想法是，到2015年行业集中度能够达到50%，但这仍然低于西方80%的行业集中度。

虽然选择在最佳时机打响收购战，但是在和民营企业谈判的时候，宋志平并不骄纵。“我们不算计民营企业。”宋志平说。有的企业中国建材选择百分之百收购，有的还保留一部分股权给创业者，比如像北方水泥的总经理。当初，宋志平跟他谈判的时候，是这样说服他的：“你现在是百分之百的股权，但是你现在不挣钱。我收了你，你虽然只有30%的股权，但是我们能挣更多的钱，分给你的比你现在挣的还要多。”这番推心置腹的话用平心静气的口吻说出来，打动了很多位民营企业家。

对民营企业家来说，工厂就是他们的孩子，选择把工厂交给别人，从他们的情感来说，并不那么容易割舍。“我选择的时机已经是低点了，他们已经撑不住了。在那个时候，不能再乘人之危，对吧？”宋志平说。因此，在讨论价格的时候，宋志平的原则是“公允”，并且在公允的基础上给予适当的优惠。他把自己的这套理论叫做“老母鸡理论”。“如果老母鸡是下蛋的，我们就多给他一两个月的鸡蛋钱，过两个月不就都是我们的了吗？”宋志平笑呵呵地说。

宋志平不仅善待那些民营企业家，对他们的员工也不是简单的扫地出门。凡是愿意做的，中国建材都愿意让大家留下来。“这些人做水泥做了一辈子，不大会做别的，你把他弄到哪儿去呢？”

有不少民营企业家选择留下来，这样一来，他们既是公司的股东，也是职业经理人。事实证明，他们非常努力。但是偶尔，他们也会抱怨：“以前我们给自己干，愿意歇会儿就歇会儿。现在给中国建材做，一天到晚搞对标，弄得我们起早贪黑的。还带枪参加革命，上班开的奔驰宝马都是自己的。给的工资卡，一年没有刷过一次。”

宋志平收购了浙江的几家水泥企业之后，获利丰厚。有的民营企业家开玩笑说：“宋总你看，我们当初要是不卖给你就好了。”宋志平说：“不对，不卖给我，你们还像以前一样亏损。是因为你们卖给了我，我联合重组之后市场占有率高了，才有了根本性的变化。”这句话一语道破了整合的本质。

很多人一看到中国建材拥有17万名员工这样的天文数字往往会觉得惊讶。其实，一家日产5,000吨水泥的工厂，中国建材规定的人员编制是不得超过300人。“当你们看中国建材的时候，只看某一件事，你们会觉得太大了。如果你结合它的总量，就不多了。”宋志平说。以水泥为例，虽然有11万名员工，但却分布在上千家工厂中。平均下来，这个数字虽然高于海螺水泥，但却低于法国水泥巨头拉法基。拉法基的水泥业务在全球有4万多名员工，160多家工厂。去年拉法基水泥业务的营业额约为104亿欧元。

说起那一场场收购战，多年前与海螺水泥的徐州之战依然历历在目。“简直像电影一样。”宋志平说。当时，他用中国建材香港上市募集到的资金，斥资近10亿元收购了海螺水泥的万吨线水泥厂。

那天，下着雨。海螺水泥董事长郭文叁在楼上给中层干部开会。傍晚时分，郭文叁离开会议室下楼。在楼门口，等候多时的宋志平和郭文叁客气地握了握手。虽说男儿有泪不轻弹，但是郭文叁还是掉了眼泪。他冒雨坐上车，汽车的尾灯照着地面上泛起的点点水花，缓缓驶去。目送着郭文叁离开之后，宋志平上楼，代表中国建材继续和忐忑的中层干部们开会。“其实我给的价格已经很好了，但毕竟是他的一个孩子。”宋志平说：“这种感情，只有创业者能知道。”

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